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海尔企业文化 (37篇) 展开   列表

真诚到永远——海尔的形象

集团形象用语   产品形象用语 ●海尔冰箱 为您着想 ●海尔空调 永创新高 ●海尔冷柜 创造品位 ●海尔洗衣机 专为您设计 ●海尔电脑 为您创造 ●海尔彩电 风光无限 ●海尔热水器 安全为本 ●海尔国旅 诚信相聚 ●海尔商用空调 永领时代新潮 ●海尔手机 听世界打天下 ●海尔家居 一站到位 海尔中英文标准字样 海尔商标的演变是海尔从中国走向世界的见证。 海尔创业刚起步时,电冰箱生产技术从德国利勃海尔公司引进。当时双方签订的合同规定,海尔可在德国商标上加注厂址在青岛,于是海尔便用“琴岛——利勃海尔”作为公司的商标。(琴岛,青岛的别称) 随着企业品牌声誉的不断提升,原商标中的地域性影响了品牌的进一步拓展,于是过渡成为“琴岛海尔”。 随着企业进军国际化市场步伐加快, 1993 年 5

阅读(1448) 评论(1) 2007-04-27 22:38

管理的本质不在于“知”而在于“行”

永远战战兢兢,永远如履薄冰 企业只有始终保持强烈的忧患意识,才会在市场竞争中立于不败之地。因为市场不给你改正错误的机会和改正错误的时间。 解决问题三步法 ●紧急措施:将出现的问题迅速处理,制止事态扩大,紧急措施必须果断有效。 ●过渡措施:在对问题产生的原因充分了解的前提下,采取措施尽可能挽回造成的损失,并保证同类问题不再发生。 管理就是借力 不在于企业拥有多少资源,而在于利用了多少资源。 ●根治措施:针对问题的根源拿出具体可操作的措施,能够从体系上使问题得以根治,消除管理工作中发生问题的外部环境。 80/20 原则 关键的少数制约着次要的多数。管理人员是少数,但是关键的;员工是多数,但从管理角度上说,却是从属地位的。 案例: 这位员工的上级应负什么责任! 1995 年 7 月的一天,原洗衣机有限总

阅读(962) 评论(0) 2007-04-27 22:33

走出去、走进去、走上去——国际化的海尔

先难后易 首先进入发达国家,创出名牌之后,再以高屋建瓴之势进入发展中国家。 案例: 走进国际市场的第一仗:揭掉商标挑冰箱 1990 年,海尔开始走出国门。在海尔“先难后易”的战略下,海尔决定首先把产品出口到自己“老师”的家门口——德国。 但谁想,虽然海尔通过了德国的安全认证,但德国的经销商依然不接受海尔冰箱。因为,在他们眼里,中国货都是低档货。不要说中国货,就是日本的冰箱也很少能销到德国。为什么?因为日本冰箱的设计寿命是 8 年,德国冰箱的设计寿命是 15 年,这个差距很大。 海尔人对自己精心制造的产品有充足的自信心,于是提出做一个试验:把海尔冰箱和德国冰箱摆在一起,都把商标揭掉,让德国经销商自己选,看能否挑出哪个是中国的,哪个是德国的。挑中谁的,就经销谁的。 结果德国的经销商最后挑中的是海尔冰箱!德国人很诚实,这次一下就给了海尔 2 万台订单!这是

阅读(1120) 评论(0) 2007-04-27 22:30

企业生存的土壤是用户——海尔的服务观1

先卖信誉 后卖产品 质量是产品的生命,信誉是企业的根本,产品合格不是标准,用户满意才是目的。营销不是“卖”而是“买”,是通过销售产品的环节树立产品美誉度,“买”到用户忠诚的心。 案例: 毛宗良“背洗衣机”送到用户家 1995 年 7 月 6 日 ,海尔广州工贸公司与潮州用户陈志义约好 7 月 8 日 上门送去他选购好的一款滚筒洗衣机。那时,潮州还没有海尔的专卖店。 7月7日上午 ,驻广州服务人员毛宗良租了一辆车,拉着洗衣机上路了,到下午 2 : 00 时,车出了问题,而离最近的海丰城还有 两公里 路。烈日下,小毛守着洗衣机拼命地拦着偶尔过往的车,但司机都不愿拉……就这样,小毛拦了十几辆车没有结果,此时已是下午 3 点钟了。“不能再等了……”小毛开始在路边找绳子,他决定将洗衣机背到用户家! 烈日下的温度高达 38 ℃ ,此时的小毛还没有吃中午饭,但为了抢时间

阅读(964) 评论(0) 2007-04-27 22:25

速度、创新、 SBU

海尔集团2002年至2005年的发展主题是:速度、创新、 SBU 。2006年的发展主题是:人单合一、速决速胜。 速度创造用户资源。通俗地说,就是通过速度成为用户首先选择的对象。 创新是在创造用户资源的前提下,再创造用户的价值。 每个人都成为“ SBU ”,就会创造用户的忠诚度。 ●速度 ·为什么要有速度 互联网的速度使我们体会到:没有速度的企业必然会被淘汰。那些没有和网络联系到一起的企业,就会被网络抛弃,而有的即使进入了网络,没有竞争力也会被抛弃。 抢定单需要速度、转化定单需要速度、一站到位需要速度。 ·速度的目标 速度的目标就是要实现“三个零”:零库存、与用户零距离、零营运资本。 ●创新 ·为什么要创新 在微利时代,实现速度要靠创新思路和精神。 没有创新只靠速度赢得的市场难以为继。在创新的过程中,创新还要和速度结合起来。 扁平化的

阅读(875) 评论(0) 2007-04-27 22:18

做正确的事和正确地做事

海尔以市场链为纽带的流程再造分为三个阶段,第一阶段是整合内部资源,搭建市场链框架;第二阶段是在已经搭建的市场链框架上获取有价值定单,就是一只手抓住用户的需求,另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链。这两种能力结合在一起,就是企业的核心竞争力。 现在,海尔的流程再造又进入第三阶段,就是整合人力资源,使每个人成为创新的主体,创造定单的更高价值。 海尔目前正是通过 OEC 管理法,补上效率革命和质量革命的课,实现正确地做事;又通过市场链管理,紧跟目前国际上企业进行的流程再造,实现做正确的事。正确地做事和做正确的事有着质的不同。打一个比方,一个工人在生产线上按照要求生产产品,其质量和操作行为都达到标准,他就是在正确地做事;但是这个产品根本就没有买主,没有用户,这就不做正确的事。因此,首先做正确的事,才存在正确地做事。不断地改进管理,就是要达到人人做正确的事的目标。

阅读(896) 评论(0) 2007-04-27 22:17

零库存、零距离、零营运资本

以定单为中心,意味着海尔的产品一定是有定单的,拿到定单再组织生产,整个流程生产的是有用户需求的产品。这个产品对用户来讲,应该是一手交货,一手交钱,这样做就实现了“三个零”的目标。 ·零库存 物流是以时间消灭空间,用速度时间消灭库存空间。把所有仓库都消灭掉,这是海尔的一个目标。 海尔通过三个 JIT 打通这些水库,把它们变成一条流动的河,不断地流动。 JIT 采购。就是需要多少,采购多少;通过国际化分供方,采购到完成定单最需要的零部件和原材料。 JIT 送料。在海尔,仓库只是一个配送站。海尔规定,在仓库存放的所有物料从采购进来到车间的制造系统不能超过 7 天,海尔立体库的零部件一般只存放 3 天。 JIT 配送。海尔在全国建立物流中心系统,无论任何地方,海尔都可以送货。 ·零距离 市场链的第二个目标是服务零距离,即根据用户的需求拿到定单,再以最快的速度满

阅读(1013) 评论(0) 2007-04-27 22:16

拆掉企业内外两堵墙

中国企业必须拆掉两堵“墙”,一个是企业和企业之间的“墙”,从你死我活的竞争发展成合作双赢的竞合关系;另一个是企业内部门和部门之间的“墙”,把职能关系变成市场关系。 加速信息流通是拆“墙”的有力武器。

阅读(833) 评论(0) 2007-04-27 22:15

SST 机制

“ SST ”分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。 SST 是市场链的表现形式。 ·索酬:就是通过建立市场链为服务对象服好务,从市场中取得报酬; ·索赔:体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系,如果不能“履约”,就要被索赔; ·跳闸:就是发挥闸口的作用,如果既不索酬也不索赔,第三方就会自动“跳闸”,“闸”出问题来。

阅读(542) 评论(0) 2007-04-27 22:14

市场链流程再造的“三主”原则

·主体:每个创造市场的 SBU ; ·主线:闭环的定单信息流程; ·主旨:让 SBU 能够自主创新、自我增值。 案例: 一位自主经营的配料员 胡健,海梅物流的一个配料员,她以前的岗位叫“配送保管员”,现在叫“投入产出推进员”。这不光是名称发生了变化,胡健也变了很多:以前是事业部给她下多少拉料单她就送多少料,现在她则要看拉料单上的数是否都有用户定单。 一天,她提前发现海梅事业部在系统中多拉了一天的料,便及时闸住口,避免了工位上的库存。以前她把料送给操作工,拿操作工签字的收据就行了;现在她每天都到系统、工位上,看她送去的料是否都变成了产品,是否已被用户拿钱买走。 这就是市场链流程再造的“三主”原则给胡健带来的变化。 所谓“三主”原则:主体,即员工从职能管理的客体——被管理者,变为了市场链经营的主体,成为创造市场的 SBU ;主线,指闭环的定单信息流程;主旨,是让 SBU

阅读(370) 评论(0) 2007-04-27 22:13

市场链流程再造的“五要五不要”

·要重新开始,不要对原有流程提高和优化; ·要创造,不要布置; ·要指导,不要控制; ·要走动管理,不要坐下开会; ·要在试点上创造卖点,不要听秘书汇报统计数据。

阅读(333) 评论(0) 2007-04-27 22:12

市场链流程再造的三个阶段

·第一阶段: 准备筹建阶段( 1998 年 9 月— 1999 年 10 月) 整合内部资源,构筑市场链流程再造框架。 ·第二阶段: 实施流程再造阶段( 1999 年 10 月— 2001 年 3 月) 整合外部资源,获取有价值定单。 ·第三阶段: 创造定单的更高价值阶段( 2001 年 3 月开始) 整合人力资源,使每个人成为创新的 SBU 主体。

阅读(345) 评论(0) 2007-04-27 22:11

市场链

市场链是指以海尔文化和计算机信息系统为基础,以定单信息流为中心,带动物流和资金流的运行,实施“三个零”目标的业务流程再造。通过市场链同步流程的速度和 SST 的强度,以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致,创新并完成有价值的定单,构筑核心竞争力,不断创造需求、创造市场。

阅读(315) 评论(0) 2007-04-27 22:10

九个控制要素:5W3H1S

· 5W why 目的 what 标准 where 地点 who 责任人 when 进度 · 3H how 方法 how much 数量 how much cost 成本 · 1S safety 安全

阅读(865) 评论(0) 2007-04-27 22:08

管理的三个基本原则

·闭环原则:凡事要善始善终,都必须有 P.D.C.A( P — PLAN 计划、 D — DO 实施、 C — CHECK 检查、 A — ACTION) 循环原则,螺旋上升。 ·比较分析原则:纵向与自己的过去比,横向与同行业国际先进水平比,没有比较就没有发展。 ·不断优化的原则:根据木桶理论,找出薄弱项,并及时整改,提高全系统水平。

阅读(497) 评论(0) 2007-04-27 22:07

6S

- 整理 ( SEIRI ) ·将有用的和无用的物品分开 ·将无用的物品清理走,将有用的物品留下 - 整顿 ( SEITON ) ·有用的留下后,依规定摆放整齐 ·定位、归位、标识,保证使用方便。 - 清扫 ( SEISO ) ·打扫、去脏、去乱等保持清洁的过程 ·对过程要有具体明确的频次及规范要求(如每天清理设备 2 次) - 清洁 ( SEIKETSU ) ·清扫的必然结果,要有明确的标准,使环境保持干净亮丽,一尘不染。如“漆见本色、铁见光”等。 ·维护成果,根绝一切污染源、质量污点和安全隐患。 - 素养 ( SHITSUKE ) ·每位员工养成良好习惯,自觉进行整理、整顿、清扫、清洁的工作。 ·变成每个岗位的“两书一表”,并能日清日高。 - 安全 ( SAFETY ) ·人、机、料、法、环均处安全状态和环境下。 ·有消灭一切安全事故隐患的机制

阅读(495) 评论(1) 2007-04-27 22:07

日事日毕 日清日高

用斜坡球体论来比喻 OEC 在管理上的深层含义的三方面: 1. 管理是企业成功的必要条件。没有管理,没有止挡,企业就会下滑,就不可能成功。 2. 抓管理要持之以恒。管理工作是一项非常艰苦而又细致的工作。管理水平易反复,也就是说止挡自己也会松动下滑,需要不断地加固。 3. 管理是动态的,永无止境的。企业向前发展,止挡也要跟着提高。管理无定式,需要根据企业目标的调整、根据内外部条件的变化进行动态优化,而不能形成教条。海尔的口号是“练为战,不为看”,一切服从于效果。 案例: 崔淑立的“夜半日清” “拿下美国 B 客户非常难!”洗衣机海外产品经理崔淑立接手美国市场时,大家都这么说,因为前任各产品经理在这位客户面前都业绩平平。 真这么难吗?崔淑立不信。这天,崔淑立一上班就看到了 B 客户发来的要求设计洗衣机新外观的邮件。因时差 12 个小时,此时正是美国的晚上,崔淑立很后悔,如

阅读(609) 评论(1) 2007-04-27 22:06

什么叫做不简单?什么叫做不容易?

什么叫做不简单?能够把简单的事情天天做好就是不简单。什么叫做不容易?大家公认的非常容易的事情,非常认真地做好它,就是不容易。 案例: 121 万个焊点都没问题 121 万个焊点无泄漏,这可是个了不得的数字!这年,冰箱厂焊工小马被海尔表彰嘉奖,成为公司的“三八能手”,一下子成了新闻人物。 焊接活儿可不容易干,一天 8 小时,衣服上到处都是被焊火烧透的小孔,可小马凭着一股年轻的心劲儿告诫自己:“三百六十行,行行出状元,状元是凭本事争来的。” 流水线是紧张的,焊工低头弯腰,要保证焊得平整圆滑,又不耽误下道工序,在有限的时间内要完成多个焊点,没有毅力是不行的!就在这平凡的岗位,小马干出了成绩。 几乎所有的人都认为海尔的模式挺好,可学不来,就是因为太苦了!但在中国企业,不这么干是不行的!什么叫做不简单?能够把简单的事情天天做好就是不简单!什么叫做不容易?大家公认的非常容易的事情,

阅读(36) 评论(0) 2007-04-27 22:05